企业全面预算落到实处的思考

  预算管理引入到国内已经很长时间了,一直实践的不理想,到底是人员上有问题,还是机制上有问题,其实都有问题,但最关键的问题并不是这些,而是我们的预算管理没有很好的方法论进行指导,这是笔者感觉预算管理这么多年来最大的败笔。 
一、预算管理最大的难点在哪里? 
滚动预算就是其一。很多传统的预算书籍都把滚动预算描述得非常简单,实质上就是在重复着计划经济的老路子。计划经济体制下,产品单一、市场需求量大,如果能把生产抓好,基本上年度预算的总目标就可以实现。但问题是现在不再是计划经济时代,产品品种多、批次多、每批数量极少、产品变化非常快、个性化的求越来越多,等等,如果我们还是在重复着计划经济的老路子,不去做好每个分期的滚动预算,那预算的价值何在?很多企业在实施预算管理后,都能意识到这个问题,开始编制滚动预算,但滚动预算又暴露出新的问题,很多企业都把滚动预算当成是一个参考值,无法与年度预算相衔接,那年度预算的总目标该如何保证得以实现呢?如果衔接,又该怎么衔接呢?滚动期内,市场不同、产品不同、资金的需求、人力的配置等等都与当初预计的不同,这就是很多企业在实施预算以及滚动预算后执行不下去的关键问题。 
预算绩效是预算管理的第二大难点。为什么实行预算绩效?为什么不是平衡计分卡、KPI、36度?难道人力资源的核心模块出让给预算管理?之所以以预算绩效来盘活整个体系,是因为预算绩效把体系内所有人的利益都放在同一个操作平台上,相互促进,更能相互博弈、相互制约。这一点是传统绩效实施不成功、不理想的根本原因。因为系统内的每一个模块都不是孤立存在的,光强调一个模块的绩效发挥到极致,实际上会导致其他模块无法发挥绩效,那么整体绩效就会削弱。如,企业刻意强调销售绩效,销售部门通过赊销、低价等方式把业绩做起来了,别的部门可能会很难生存,所以,必须通过体系内的其他利益群体来博弈,才能使得各个利益群体趋于平稳,始终处于整体利益最佳的一个分界点上,这就是预算绩效最大的魅力所在。而传统的预算书籍并没有做到这一点,传统的人力资源管理也没有意识到这一点,所以,最后的结果是人力资源只能沦为搞搞招聘、培训、行政、收收报表之类的工作。 
内部银行是预算管理的第三个难点。为什么把内部银行牵扯进预算管理系统呢?因为内部银行能够衔接整个预算管理体系,在资金的收支控制方面有着无与伦比的优越性。内部银行是模拟银行的操作,对资金的额度进行控制的,它与传统的预算控制在操作手法上完全不同,是一种非常主动、积极地控制手段,体现了现金为王的控制原则。其次,它可以集中各种分散资金,统一调度,保证极好的资金利用效率。而传统预算书籍并没有强调到这一点,所以,很多企业在资金的控制上非常薄弱。也有些企业错误的认为,只有大的集团公司才使用内部银行这一高招,内部银行是每个企业都应该实行的资金控制方法。 
现在再来回顾一下我国预算管理的现状。 
在我国,预算管理体现的形式更多的只是理论,就理论论理论。虽然,近些年预算管理的书籍出版了不少,但真正能指导企业运用的几乎没有,预算专著始终还在重复着计划经济的老路子,没有与时俱进。国内学术界对预算管理也有一些研究,但理论性太强,结合现实的并不多。国内也有一些专家,确实在预算管理方面有独到见解,但教给大家的都是些零散的概念。下面,简单列举几个问题就能说明现在的实际情况 
1.预算书籍不管作者是谁,内容却都大同小异。 
2.预算书籍大都理论特多,案例特少,即使有案例,也是简单起,然后又匆匆结尾。案例大多只告诉我们某某大公司实施了预算以及预算后取得的成果,却未具体告诉我们该公司是如何做预算,一、二、三、四步是什么,每一步是怎么衔接的,为什么这么做。案例仅只告诉我们一个又一个新鲜的名词,然后就结束了。 
3.预算书籍计划经济成分多,市场经济成分少。年度预算多,月份滚动预算少。由于年度预算因为跨度期长会导致预算不准确,每月的滚动预算才具有最强的指导意义,但是,预算书籍却少有及告诉我们滚动预算如何与年度预算完美衔接。 
4.既然预算是一个高绩效的管理工具,那么,预算书籍有没有告诉我们如何为各人员设计绩效,使各人员在预算体系这样同一个操作平台上相互博弈、相互促进呢? 
仔细分析上述几类问题,就可以知道我国预算管理的实际情况。先进的预算方法想学学不到,自然会制约我国预算管理的发展。自行摸索的方法可以有一定的实用性,但不一定先进,既然不先进,也就无法再次促进生产力的发展,必然缺乏竞争力。 
预算是高绩效的管理工具,而我们却运用得这么少,原因就在于我们没有很好的方法论来指导预算管理的实施,所以,行动必缓慢。这也是我国预算管理只停留在费用预算、局部预算的层次,只把预算当作一个参考值,却无法细分目标,使之环环相扣,最后实现企业战略目标的真正原因。 
二、企业有效实施预算管理的思考 
1.必须围绕企业发展战略确定企业预算管理目标。 
任何预算管理目标都应以企业战略目标为基础,没有战略意识的预算就是企业的短期行为,就会失去正确的目标和方向,不可能增强企业的市场竞争优势。所以企业预算过程必须是围绕企业战略目标制定、实施、控制而采取的一系列措施的过程。企业的战略导向、战略目标将直接决定预算模式的选择、预算重点和预算目标如何具体确定。因此,企业实行预算管理,必须根据市场环境和企业的现有资源,制定企业发展战略,并围绕企业战略确定预算管理目标。 
2.建立完善的预算管理组织机构。 
预算组织是预算机制运行的基本保证。预算管理目标的实现必须建立在完善的预算管理组织机构的基础上。首先,企业应根据本单位的实际情况,设立预算委员会(或类似机构),其人员组成可由企业相关领导、财务、人力资源、生产、经营等企业内部职能部门主负责人组成。其次预算管理委员会下设日常工作部门,具体负责组织企业预算的编制、审查、汇总、上报等工作并跟踪监督预算的执行情况。另外,企业内部的财务、人力资源、生产、经营等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析等工作。 
3.做好企业内部管理基础工作,完善预算编制的基础。 
企业预算是由业务预算、资本预算、财务预算为基础编制而成的,而业务预算求各业务开展必须规范,各种业务流程必须科学。因此,企业根据各自的业务特点和管理求,从销售、生产、供应等各方面加强基础管理工作,包括作业标准、流程、技术经济定额、信息收集和记录等。在编制预算时,企业内部生产等职能部门应在全面调研的基础上,充分分析企业内外部情况,包括企业产品市场需求、市场价格、生产能力、消耗、各项费用、现金流量、企业发展状况等方方面面的内容。只有按这种实事求是的原则编制出来的预算,才是切合企业实际的可操作的预算,才能指导企业预算年度内的生产经营,促进企业高管理水平。 
4.建立健全预算管理绩效考核机制。 
绩效考核是保证预算管理体质发挥作用的重手段。考核的原则为以预算为基础,从严、从细、量化到人。考核的内容不仅包括既定质量、数量条件下的收入、成本、利润、安全等因素,还注重原料及产品结构的考核、市场需求是否协调的考核。奖惩的原则为以一个合理的偏差率为考核线,偏差大的执行不好的将被惩罚;没有偏差、预算执行好的,将被奖励。绩效考核的评价标准,应以先进的预算为标准,将发生数与预算数进行比较,对于实际发生额与预算数之间的各种差异,不论是对实现目标利润有利还是不利都必须进行认真地分析总结,查找原因,以便于今后工作的改进。 
(作者单位鹰潭市月湖区审计局)